代建制”是耶非耶—對津濱輕軌工程項目管理模式的實踐與思考 目前，我國多個省市和行業(yè)在試行和進一步推進“代建制”投資項目管理過程中，取得了一定的效果，但也都存在著一定的問題和難點。通過重點投資項目的實踐，科學(xué)總結(jié)“代建制”理論模式和實際操作經(jīng)驗，對于進一步深化投資管理體制改革和提升投資項目管理水平具有重大的指導(dǎo)和實際意義。我國“代建制”的發(fā)展現(xiàn)狀與問題探討 政府投資項目實行“代建制”是政府投資項目管理體制改革的一種發(fā)展方向。可以在多個方面上綜合提升投資建設(shè)水平和效果。主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 能夠充分發(fā)揮市場競爭的作用，從機制上確保防止“三超”行為的發(fā)生。代建單位通過招標(biāo)產(chǎn)生，能夠降低政府投資項目總體成本，體現(xiàn)了市場競爭意識；代建單位具有豐富的項目管理和專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗，有助于提高政府投資建設(shè)項目管理水平；代建單位與政府、使用單位三方簽訂《代建合同》，通過合同約束三方的行為，有利于排除項目實施中的各種干擾（主要是項目單位提出的“三超”要求），符合法制理念；代建單位須依照（代建合同）的約定，向政府繳納一定比例的履約銀行保函，為從經(jīng)濟上制約代建單位的違規(guī)行為提供了保障；對項目竣工驗收后決算投資低于批準投資的，可按財政相關(guān)規(guī)定，從節(jié)余資金中給予代建單位進行提成獎勵，從機制上鼓勵代建單位加強管理、降低成本。 能夠規(guī)范政府投資項目建設(shè)實施管理行為，增強了項目使用單位的責(zé)任意識。在“代建制”項目中，項目使用單位主要職責(zé)是負責(zé)提出項目功能需求和實行工程質(zhì)量、工期、資金合理使用的監(jiān)督。由項目使用單位提出功能需求、建設(shè)標(biāo)準，使得建設(shè)項目能夠滿足使用單位要求；項目使用單位從盲目、煩瑣的項目管理業(yè)務(wù)中超脫出來，有助于減少建設(shè)實施過程中對建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準變動的隨意性；能夠使項目使用單位集中力量加強對建設(shè)工期、質(zhì)量和資金合理使用的監(jiān)督，把項目使用單位從決策角色轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，有利于規(guī)范政府投資項目管理行為。 有助于加快實現(xiàn)政府職能轉(zhuǎn)變。對“代建制”項目，政府主要把握產(chǎn)業(yè)政策和宏觀決策，項目具體執(zhí)行實施依靠市場機制管理，有助于規(guī)范政府投資項目管理行為，減少“三超”現(xiàn)象。 “代建制”是投資體制改革的一種有效方式，但并不代表有了“代建制”一切問題就迎刃而解了。而且，在“代建制”的實際操作中還存在一些問題和難點。主要體現(xiàn)在： 關(guān)于代建人的法律地位。實踐過程中，代建人履行職責(zé)的法律環(huán)境尚不健全，也就是說，在國家基本建設(shè)程序中沒有法律授予的地位。因此，客觀上無法得到各級政府和建設(shè)相關(guān)管理、備案部門，如規(guī)委、建委、環(huán)保、消防、質(zhì)檢等方面的認可，實際操作過程中遇到很多困難，雖然各方面已經(jīng)給予了一些變通和處理方式，按原來的設(shè)想，建設(shè)方給予了代建人授權(quán)，但實際上仍必須是使用人出面進行各項手續(xù)辦理。 關(guān)于代建人性質(zhì)的認定和選擇。選擇什么類型或選擇具有什么資質(zhì)類別的法人機構(gòu)來作代建人，對“代建制”項目的成功具有重大影響。是選擇管理咨詢類公司，還是工程施工總包類公司，選擇的評價標(biāo)準如何確定。 關(guān)于代建管理的模式。在項目代建過程中，選擇什么樣的代建管理模式，涉及到代建單位的范圍、權(quán)限、責(zé)任和目標(biāo)考核，從而直接關(guān)系到項目的整體成效。關(guān)于代建服務(wù)的取費標(biāo)準。代建服務(wù)的取費采取什么樣的標(biāo)準，支付方式如何，對于項目投資節(jié)約和超支又有什么樣的獎懲，關(guān)系到“代建制”項目各方的利益，同時也是“代建制”操作是否成功的重要保障。津濱輕軌工程項目管理模式介紹 天津市區(qū)至濱海新區(qū)快速軌道交通工程項目（以下簡稱津濱輕軌工程項目），由天津市區(qū)中山門至開發(fā)區(qū)東海路站，全長45公里，是目前全國最長的城市軌道交通項目，總投資65億元人民幣。工程于2001年5月18日開工，2003年10月1日建成通車，2004年3月28日開始試運營。在實施的過程中，委托中鐵十八局集團有限公司組建專業(yè)化的項目管理公司，對該項目進行全過程、全方位的動態(tài)管理。通過實施，津濱輕軌工程項目取得了明顯的經(jīng)濟和社會效益，工程質(zhì)量達到優(yōu)良，工期提前。 津濱輕軌城市軌道交通工程項目的管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 建立以國家優(yōu)質(zhì)工程及管理科技創(chuàng)新為標(biāo)準的綜合目標(biāo)體系。按照現(xiàn)代國際項目管理的觀念，在保障項目相關(guān)各方基本利益的基礎(chǔ)上，設(shè)立包括創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程和管理科技創(chuàng)新在內(nèi)的綜合目標(biāo)體系，作為各項工作目標(biāo)和標(biāo)準。 建立健全完善的大型項目管理體制。津濱輕軌工程項目規(guī)范了以“政府規(guī)劃、專業(yè)化管理和市場化操作”為核心的項目管理體制。該項目管理體制的內(nèi)涵是：突破了傳統(tǒng)項目業(yè)主、承包商等各方圍繞各自目標(biāo)，容易出現(xiàn)分歧、沖突甚至訴訟的緊張關(guān)系狀態(tài)，將項目各方利益和目標(biāo)通過整合，以項目建設(shè)的第三方—管理公司全面代理津濱輕軌項目的管理職能。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立規(guī)范的項目法人實體。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，結(jié)合本項目的特征，整合各方面資源，集中力量，協(xié)調(diào)發(fā)展，成立了規(guī)范化項目法人公司。 成立專業(yè)化項目管理公司，實行專業(yè)化組織管理。在充分研究國際工程項目PMC、EPC以及我國近年來“代建制”試行成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，為突破自我專項工程與項目管理瓶頸，有效整合社會管理資源，在充分調(diào)研、分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇專項工程與管理能力卓越并具有國家特級資質(zhì)的企業(yè)為合作伙伴，聯(lián)合成立專業(yè)化項目管理公司，同時以合同方式明確管理公司的職責(zé)權(quán)益，大力提升包括設(shè)計、規(guī)劃、計劃和控制在內(nèi)的綜合管理能力。 建立項目管理體系，實行規(guī)范化系統(tǒng)管理。項目管理公司充分借鑒國際項目管理知識、方法和工具，建立了以組織保障為基礎(chǔ)，以全要素系統(tǒng)管理和全過程動態(tài)管理為核心的科學(xué)項目管理體系，有效保證了項目成功實施。主要包括：優(yōu)化項目組織架構(gòu)、明確組織職責(zé)與權(quán)限；建立了四級管理組織架構(gòu)體系：決策層、管理層、監(jiān)督層和執(zhí)行層；加強學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，提升項目規(guī)劃管理能力；實施系統(tǒng)動態(tài)管理，提升項目實施管理能力。津濱輕軌工程項目管理模式對“代建制”的思考 津濱輕軌工程項目，是目前我國大型政府投資項目試行“代建制”管理實踐的一個典型范例。通過本項目的操作，總結(jié)和積累了“代建制”實行中的一些經(jīng)驗，概括而言，有“一個關(guān)鍵、四個基本點”。 “一個關(guān)鍵”是指實行“代建制”的關(guān)鍵在于用公開競爭制選擇具有專業(yè)素質(zhì)的代建單位，并用經(jīng)濟合同來約束代建單位執(zhí)行代建合同約定的代建任務(wù)。 “四個基本點”是指：確立代建單位的地位，特別是法律地位，明確代建單位的權(quán)利和義務(wù)；確定代建單位選擇類型和標(biāo)準，采取公開方式，在適宜的范圍內(nèi)選擇合適的代建單位；根據(jù)投資項目的性質(zhì)、規(guī)模，選擇適宜的代建管理模式，細化代建項目管理的范圍責(zé)任、權(quán)利義務(wù)和組織任務(wù)；制定合理的代建取費標(biāo)準、支付方式和獎懲方案，充分調(diào)動項目各方積極性，提升項目整體效益，降低項目風(fēng)險。 “代建制”作為一種有效的投資管理方式，其成功的關(guān)鍵之一在于細化解決實施過程中的問題與難點，相信隨著更多“代建制”項目的實踐，“代建制”管理將進一步走向成熟。
