地鐵運營線行車設備維修施工管理模式的探討
【摘要】地鐵運營線行車設備的施工作業(yè)管理是個系統(tǒng)工程，它具有點多、線長、施工作業(yè)時間短、各專業(yè)交叉作業(yè)多、工作量大、施工地點在軌行區(qū)，施工的時間在夜間運營結(jié) 后等特點，如何在有限的時間空間和干面空間內(nèi)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制好各項施工作業(yè)，減少管理漏洞，確保系統(tǒng)安全、優(yōu)質(zhì)和高效是我們自始至終需要研究和改進的問題。本文通過對施工管理中出現(xiàn)的問題，進行分析研究，提出解決的方法，通過應用取得良好的效果。
【關(guān)鍵詞】運營線 行車設備 施工管理模式 探討
1 問題的提出
廣州地鐵一號線于1999年6月28日全線開通運營，有關(guān)地鐵運營線行車設備維修施工管理執(zhí)行《行車設備養(yǎng)護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規(guī)定》，經(jīng)過近一年的實踐，我們發(fā)現(xiàn)存在著不少問題，包括計劃管理問題、組織管理問題、協(xié)調(diào)管理問題、安全控制問題等等，如果這些問題不及時解決，將直接影響著施工安全、效率和質(zhì)量，甚至有可能影響次日早上的運營，如何在有限的時間空間和平面空間內(nèi)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制好各項施工作業(yè)，減少管理漏洞，確保系統(tǒng)安全、優(yōu)質(zhì)和高效是我們需要探討的課題。
2 存在問題的分析
地鐵行車設備分別有軌道、供電、機電、信號、通信等十多個專業(yè)組成，各專業(yè)設備都要按照檢修周期與工作內(nèi)容對其設備進行檢修，由于檢修工作都集中在同一個有限的時間空間和工作平面內(nèi)，在檢修過程中有的需要停電，有的需要工程車配合，有的需要各專業(yè)配合，這就要求有嚴格的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理手段。處理好調(diào)度、車站、行車、檢修等方面的關(guān)系，確保檢修工作做到安全、優(yōu)質(zhì)、高效。我們通過對目前現(xiàn)狀的統(tǒng)計、調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)存在著不少問題，下面重點談談調(diào)度、車站、行車、檢修等方面的接口問題。
2．1 計劃管理的問題
計劃是維修施工管理的龍頭，編制好《行車設備維修施工計劃》非常重要，它直接影響維修施工作業(yè)的安排是否有序、合理、可操作和經(jīng)濟等，在計劃管理方面我們主要存在著：
(1)各專業(yè)各自為政，都希望給予更多的施工點和施工時間，互爭不讓，難以協(xié)調(diào)和平衡，使計劃編制的合理性欠佳，抓不住工作重點；
(2)計劃的預見性、準確性和明確性不夠，使計劃的漏項率高、準確率低、可操作性不強，如施工計劃開始和結(jié)束的時間不靈活，存在一刀切的現(xiàn)象等；
(3)對計劃實施管理不嚴，計劃的執(zhí)行比較隨意，造成計劃的兌現(xiàn)率低，臨時性計劃多，時間空間和平面空間利用率低。
2．2 組織管理的問題
施工作業(yè)的組織管理分為施工前、施工過程中和施工結(jié)束。施工前的組織工作包括了人員安排、組織學習施工作業(yè)計劃、施工前的準備、施工清點等；施工過程中的組織工作包括了進入施工地點的組織、各專業(yè)溝通協(xié)調(diào)配合、施工進度的控制等；施工結(jié)束的組織工作包括撤除防護、出清線路、人員離場和銷點。在施工組織管理方面，我們主要存在著：
2．2．1施工前的組織管理
(1)施工前的準備工作不到位，施工人員不熟悉施工項目、工作時間、工作地點、工作內(nèi)容、各專業(yè)交叉施工作業(yè)情況、配合要求和安全注意事項等等，造成組織混亂，有錯去工作地點的、有不按時到位的、有不知如何配合他人的、有工器具準備不齊全的等等問題；
(2)由于大部分施工需要行車調(diào)度員批準方可開始，時常出現(xiàn)各維修項目負責人集中在運營結(jié)束后排隊清點，由于辦理手續(xù)繁瑣，時間過長，造成施工前的準備時間過長，時間利用率低；
(3)工程車配合不好，造成準備時間過長，進入隧道后，可施工的時間轉(zhuǎn)瞬即逝。
2．2．2 施工過程中的組織管理
(1)由于施工人員對作業(yè)地點不熟悉，同時在進入施工區(qū)域時缺少監(jiān)控，造成下錯軌行區(qū)或走錯方向；
(2)接觸網(wǎng)停電掛地線的配合、施工區(qū)域的界定、設置防護措施等問題不明確，拖延了施工時間影響了正常施工。
2．2．3施工結(jié)束后的組織管理
撤除防護設施、出清線路、本站和異地銷點不明確，既存在一定的安全隱患，又影響到施工結(jié)束時間。
2．3 施工管理文本不規(guī)范、不統(tǒng)易一
由于經(jīng)驗不足，在執(zhí)行《行車設備養(yǎng)護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規(guī)定》的過程中，不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題，又不斷用“通知”或“會議紀要”等形式進行修改。隨著時間的推移，出現(xiàn)凌亂、矛盾、制約的情況導致難以執(zhí)行。另外，除執(zhí)行《行車設備養(yǎng)護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規(guī)定》之外，還有《行車組織規(guī)則》、《車廠運作手冊》它們都涉及施工管理問題，同樣也產(chǎn)生了互相矛盾和互相制約的問題，比較明顯的是《行車設備養(yǎng)護、檢查、維修施工及工程車開行計劃的管理規(guī)定》對正線施工組織管理，而《車廠運作手冊》對車廠線路的施工管理，若協(xié)調(diào)不好，使正線與車廠連接的轉(zhuǎn)換軌的施工管理難以順利進行。
2，4 施工安全管理不嚴密
施工負責人的水平差距大，施工負責人對施工過程的監(jiān)控不嚴密；對施工安全存在的風險認識不夠，個別問題上忽視了“預防為主，安全第一”的安全工作方針，主要表現(xiàn)在：
(1)施工負責人的崗前培訓不足，沒有經(jīng)過經(jīng)過統(tǒng)一的考核認證；
(2)沒有考慮工程車開行與其他施工作業(yè)人員的“安全保護區(qū)段”。
3 針對存在問題，深入探討，制定解決方案
廣州地鐵從無到有，運營管理、施工管理經(jīng)驗不足，經(jīng)過近一年的運作，通過對施工管理中的各個環(huán)節(jié)進行分析和總結(jié)，針對存在問題，大膽進行改革，提出較為科學的施工管理模式。
3．1加強組織領導，明確組織架構(gòu)、職責和任務
(1)成立施工計劃協(xié)調(diào)管理小組，由總部分管行車的副總經(jīng)理任組長，車務部分管經(jīng)理、調(diào)度票務部生產(chǎn)主管等任副組長；車務部、維修工程部和車輛部負責施工計劃的有關(guān)人員任組員；
(2)明確施工計劃協(xié)調(diào)管理小組成員職責和工作分工；
(3)加大施工安全管理力度，界定施工負責人和施工責任人的定義，并明確其職責和任職條件并經(jīng)培訓考核合格后，發(fā)證上崗；
①施工負責人指：負責在主站辦理進場作業(yè)登記和負責對該項作業(yè)的組織、安全和管理。如果同一施工項目由多個作業(yè)點組成，各作業(yè)點均應配備施工責任人。
②施工責任人指：同一施工項目多站進行，該施工項目除配備施工負責人外，各點的施工需配備施工責任人，負責在輔站辦理進場作業(yè)登記和負責該作業(yè)點施工的組織、安全和管理。
(4)明確計劃的分類、編制、匯總、審批、簽發(fā)、發(fā)布、執(zhí)行的管理規(guī)定和工作流程。
3．2 加強計劃管理，規(guī)范施工計劃的編制程序，突出重點，按照類別進行分級管理
3．2．1 計劃分類
(1)按時間分為周刊計劃、日補充計劃和臨時補修計劃；
(2)按施工作業(yè)地點和性質(zhì)分為：
①影響正線、輔助正線行車的施工為A類；其中開行工程車的施工為A1類，不開行工程車的施工為A2類，車站范圍內(nèi)影響行車設備的施工作業(yè)為A3類。
②在車廠線施工為B類；其中開行工程列車的施工為B1類，不開行工程列車的施工B2類。
③在車站不影響行車的為c類；其中影響客運服務的為C1類，不影響客運的為C2類。
3．2．2 計劃的分類管理
(1)A類作業(yè)，須經(jīng)行調(diào)批準，方可進行；
(2)B類施工作業(yè)經(jīng)車廠調(diào)度同意方可進行；如影響正線行車須報行調(diào)批準；
(3)C類作業(yè)運營公司內(nèi)部的施工項目經(jīng)車站或車廠批準方可施工，外部單位施工作業(yè)經(jīng)涉外單位生產(chǎn)管理的職能部門同意，并協(xié)調(diào)有關(guān)車站或車廠，經(jīng)車站或車廠批準方可施工；
(4)規(guī)定運營時間內(nèi)特殊情況的施工規(guī)定，使正線、輔助線發(fā)生各類設備故障或事故時的搶修組織工作有章可循。
3．2．3 計劃編制原則
(1)周施工作業(yè)計劃的安排應確保在安全的前提下考慮均衡性，避免集中作業(yè)；
(2)處理好列車的開行時間和密度、施工封鎖等幾方面的關(guān)系，避免和克服搶時、爭點現(xiàn)象；
(3)施工作業(yè)系統(tǒng)計劃內(nèi)的各項作業(yè)應注明施工日期、作業(yè)起止時間、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)區(qū)域、負責人、安全事項及其他應說明的問題；
(4)確保計劃的嚴肅性，規(guī)定日補充計劃不能超過周施工計劃數(shù)的40％。
3．2．4 施工計劃編制流程
(1)各部門根據(jù)設備檢修周期與工作內(nèi)容的要求制訂年度、季度、月度和周的設備檢修計劃；
(2)各部門每周三上午12點前向“施工計劃協(xié)調(diào)管理小組”報出下周施工作業(yè)計劃，經(jīng)施工計劃協(xié)調(diào)管理小組人員匯總，并于周三下午召開施工計劃協(xié)調(diào)管理小組會議，進行平衡協(xié)調(diào)，制定下周《施工行車通告》報領導審批，于周五中午12點發(fā)布。
3．3 加強施工的組織管理，確保計劃順利實施
3．3．1做好施工前的組織管理
(1)計劃發(fā)布后，各部門都要組織員工進行學習，熟悉下周施工的項目、工作時間、工作地點、工作內(nèi)容、各專業(yè)交叉施工作業(yè)情況、配合要求和安全注意事項等等，每日22：30起由車站根據(jù)施工登記與行調(diào)核對當晚的施工作業(yè)計劃；
(2)簡化施工前的清點手續(xù)，適度放權(quán)，實行主、輔站制；
我們把施工負責人持作業(yè)令到某個車站登記清點的車站稱為主站；同一施工項目多站進行時，施工負責人在主站為整個施工區(qū)域向行調(diào)清點，各站要指定一名施工責任人，施工責任人所到的車站稱為輔站，輔站僅在車站辦理登記清點并向主站報告；如果施工范圍有鎖站時，主站原則上設在聯(lián)鎖站；同一施工項目安排主站和輔站原則上不超過5個。
主站一次性向行調(diào)辦理各輔站的施工清點，施工控制權(quán)為行調(diào)對主站，主站對輔站，這樣大大地減少了各站同時向行調(diào)進行施工清點的頻率和次數(shù)，提高了工作效率。
(3)明確工程車開行時間，所有準備工作必須在客車運營結(jié) 前完成并待命，一經(jīng)接到行調(diào)命令
即可立即出車。
3．3．2做好施工過程中的組織管理
(1)明確施工負責人和責任人進站時間，規(guī)定施工負責人在運營結(jié)前15min到車站登記施工，辦理清點手續(xù)，由車站報行調(diào)備案，當線路具備施工條件后，行調(diào)向車站發(fā)布允許施工的命令，清點生效，可以施工；輔站的施工責任人在末班車經(jīng)過前10min到達輔站辦理登記手續(xù)；
(2)明確施工人員進站時間，所有的施工人員在末班車經(jīng)過前10分到達該站，車站運營結(jié) ，立即關(guān)站，特殊情況需事前報告；
(3)把上、下行線分為四段，當上、下行尾班車出清一段后，本段可以開始組織施工；
(4)明確規(guī)定了施工人員在辦理清點后，進入隧道時由車務人員護送，防止走錯地點。有關(guān)接觸網(wǎng)停電掛地線與配合、施工區(qū)域的界定、設置防護措施都做了明確的規(guī)定；
(5)明確維修時間的控制，嚴格執(zhí)行開行工程車時，作業(yè)計劃結(jié)束時間為4：00，不受工程車開行影響的作業(yè)結(jié)束時間為4：30。
3．3．3做好施工結(jié)束的組織管理
對撤除防護、線路出清和銷點都作了明確規(guī)定。銷點與清點程序相同，主站向行調(diào)銷點，輔站向本站銷點并報告主站。
3．4 明確施工統(tǒng)計分析與考核的條款
(1)控制中心、車站、車廠對相關(guān)施工作業(yè)的完成情況進行分類統(tǒng)計；每兩周提報報表，交施工計劃管理員進行分析；
(2)統(tǒng)計施工周計劃、日補充計劃的兌現(xiàn)率；未執(zhí)行計劃的件數(shù)及原因；實際施工時間與計劃施工時間的比率(施工時間利用率)；臨時補修計劃實際施工時間；
(3)施工計劃管理員根據(jù)每月的施工統(tǒng)計指標對施工計劃進行相應的調(diào)整；并根據(jù)每月施工計劃完成情況向生產(chǎn)管理部門提供考核意見，由生產(chǎn)管理部門實施考核；
(4)外單位施工項如有延誤施工，由生產(chǎn)管理部門按有關(guān)規(guī)定處理。
4 新施工管理模式在運營管理的成效
按照上述的施工管理漠式，修改了施工管理手冊，在2001年下半年開始實施以來，取得明顯效果。
4.1明確了施工管理的歸屬和要求
(1)通過加強對施工管理的組織領導，明確了組織架構(gòu)和職責任務，落實了管理的職能；
(2)通過界定施工管理人員的定義和職責，明確了任職條件和培訓考核制度，提高了管理的有效性。
4．2 提高了施工管理效率
(1)施工計劃管理上得到良好改善。由于對施工計劃按照分類進行分級管理，規(guī)范了施工計劃的編制程序，細化了管理規(guī)定，抓住了工作重點。大大地減小了計劃的漏項率，提高了計劃的預見性、準確率和可操作性；強化了A類施工的管理，也簡化了C類施工的管理手續(xù)，有效地提高了施工管理的整體效率。
(2)加強計劃管理后，時間空間和平面空間的利用率得到有效提高。實行主、輔站制后，統(tǒng)一由主站向行調(diào)辦理A類施工清點手續(xù)，大大地減少了多站同時向行調(diào)清點的情況，基本上消滅了清點排隊的現(xiàn)象，也提高了行調(diào)全線指揮的效率。
(3)上行線的施工時間提前15min開始，下行線施工提前22min開始。早上結(jié)束施工時間推后10min，有效地擴大了施工作業(yè)時間。改變了施工計劃開始和結(jié)束時間不靈活，一刀切的現(xiàn)象。
(4)施工組織管理較為嚴密，有效地解決了施工組織前、過程中和結(jié)束后所存在的問題，規(guī)范了施工組織中各環(huán)節(jié)的工作程序，使各環(huán)節(jié)的配合大為改善。
要求施工負責人提前15min到站登記，車站提前與行調(diào)核對當晚的施工計劃，基本上消滅了施工不能準時開始的現(xiàn)象。
(5)施工效率的改變隋況較為明顯，詳見下表：
表1 新舊施工管理模式的效率對照表
4．3 更有效地保障了施工安全
(1)施工負責人熟知施工管理規(guī)定，有效地確保施工效率和施工安全；
(2)明確了各級施工管理人員職責，真正落實了“管生產(chǎn)必須同時管安全的原則；
(3)車站站務人員對施工安全進行監(jiān)督控制，帶領外單位施工人員從站臺下軌梯進入軌行區(qū)；
(4)統(tǒng)一了施工管理文本，規(guī)范了施工管理，為提高施工效率和施工安全作保障。
5 需進一步探討的方面
新的施工管理規(guī)定執(zhí)行一段時間后，取得了預期的成效，但隨著二號線在年底開通，施工時間相對縮短，施工任務在不斷加大，而且一號線的行車設備開始進入中修或大修周期，施工計劃和施工組織的管理模式需進一步探討，優(yōu)化出安全高效的施工管理模式。如：
(1)主站管幾個輔站更優(yōu)化，主站的管理職能如何定位更安全高效?主站、輔站施工負責人、車站值班人員，施工安全防護人員雖然大體上是以主站為主，而在操作上仍有工作重復或重疊的地方。例如，施工安全防護每個作業(yè)各自派人去設防護，既浪費人力和時間，又沒必要；又如施工信息溝通，經(jīng)過的人多了，花費時間較長了。
可以采用施工主管的形式，負責統(tǒng)籌一個區(qū)域內(nèi)各項施工作業(yè)安全，統(tǒng)一設置施工安全防護、集中管理施工信息，達到進—步提高施工安全和效益的目的。
(2)需接觸網(wǎng)停電、掛接地線的施工組織，目前把停電和掛地線作為是施工的前提條件，先辦理清點仃電、掛地線，再辦理清點施工，決然分開了兩個時間段進行，使施工作業(yè)準備不能同步進行，若掛地線(兩端跑)要20-40min，施工人員就會浪費了20-40min，施工完畢還要給時間拆除地線，一首一尾占用的時間，最少需要30min。另外，掛拆地線的人員不直接參加施工作業(yè)(接觸網(wǎng)檢修除外)，中間的幾個小時也是浪費。
可以把停電、掛/拆地線合并到該項作業(yè)中，同樣由施工主管統(tǒng)籌安排。
