四川省機械設備進出口公司（SCMEC）中標承建的迪什林電站位于敘、土邊境以南75km處的幼發拉底河上，包括105MW水力發電機組6臺以及其全部的附屬設備的TRANBBS設計、供貨和安裝，是敘利亞境內最大的在建工程，在敘國民經濟中占有極為重要的地位。其管理工作涉及機電設備設計、制造以及安裝工作，直至“交鑰匙”。
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365交通站365jt.com 與大多數類似項目一樣，迪什林工程也具有規模大、工期長、涉及面廣、TRANBBS技術含量高以及管理幅度廣、難度較大等特點。作為總承包商，SCMEC的項目工程部不僅是項目管理的“領頭羊”，更是參建各方的“總指揮部”、“總參謀部”和“總后勤部”。除了組織、管理各協作單位的TRANBBS施工以外，還要對敘業主（敘土地開發總署）負責，與承擔土建工作的GCLR（敘土地開發總公司）和業主顧問工程師單位（德國JV公司）發生橫向的責權關系。分包商配合、土建方工作、敘國家電網運作安排、TRANBBS規劃設計變更以及業主行為等因素都會對項目的進行產生影響。面對履約過程中錯綜復雜的頭緒和環節，要求工程部必須建立起一整套行之有效的項目管理機制以保障履約工作的順利進行。
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365交通站365jt.com 迪什林工程近10年的項目管理工作中充滿酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不盡人意之處，值得總結的地方實在是太多。總的體會：一是管理體制和管理思想需要與時俱進，變革創新；二是管理人員的素質和靈活高效的組織結構是項目成功的根本保證；三是必須不斷加大管理工作中的科技含量，走全員管理和持續發展的道路。
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365交通站365jt.com 實施制度創新，以先進的管理思想指導項目實施
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365交通站365jt.com SCMEC雖有過多次承建國際工程的經驗，但由于受計劃經濟模式的長期影響，應付小項目還可以，一旦涉及大型項目就顯得捉襟見襯、難以為繼了。自項目開工以來，負責履約的工程部歷任領導在（領導）風格上各有差異：有的采用X管理模式，將“泰羅”制的機械管理模式引入項目管理，有的沿用計劃經濟下的機關管理模式，人為分離技術與商務。由于這些管理方法往往只是從諸多管理要素中某一單項入手，頭痛醫頭，腳痛醫腳，忽視了管理的系統性和要素間的內在關聯，因此不利于平衡予盾，協調關系，形成合力。事實證明，以傳統的領導方式和管理思想指導項目管理均有不同程度的負面作用，不解放思想，改變舊有的管理體制，想要做好項目管理工作只能是癡人說夢。
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365交通站365jt.com 項目管理中最危險的就是抱殘守缺、無所作為。如果管理者不能夠正視這個問題，裹足不前，那么管理的效率將越來越低。那樣的話，許多矛盾將難以化解，要么扯皮不斷，難有進展；要么繼續沉淀，形成大量尾工，給今后的項目收尾工作增加難度。
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365交通站365jt.com 一般而言，國際工程項目的管理對象是技術密集性行業，實施主體是具有中、高級職稱的科技人員，因此充分發揮他們的主觀能動性，強調全員管理、科學管理在項目管理中的重要作用具有十分重要的意義。經過大量細致的調整工作和深思熟慮，工程部在廣泛調查、深入研究的基礎上提出了全新的管理思路和模式，綱舉目張地提出：迪什林項目盡管規模較大，技術復雜程度較高，影響因素也很多，但根本性的卻是項目管理中蘊涵著的哲理問題，是管理體制、管理水平是否符合工程實際的問題。為此，新的管理體制特別強調以人為本、權責對等、效益第一的管理理念，打破了原有“職能部”式的條塊，代之以監理工程師為核心的“項目”式模式。對一些管理中的例行事務則主要通過授權的方式交由主管工程師全權處理，通過技術與商務工作有機結合，作到權責對等，命令統一。
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