項目管理承包（PMC，Project Management Contractor）是當前的一個熱門話題。 近期澳門Sands賭場的建設以及多個其它項目均采用這一管理模式并顯見成效。中國內地的建設項目也在采用此模式以解決承包商取得監管審批時遇見的部分問題。
顧名思義，項目管理承包模式涉及由項目管理承包人與業主簽訂一份管理協議，由項目管理承包人負責施工程序的管理。業主則直接與專業工程承包商訂立施工合約。較之于傳統的建筑合約，此模式普遍地被認為大大降低了項目管理承包人的風險。由于此模式準許業主在相對于傳統建筑合同而言更早的設計階段保證項目管理承包人的參與并為其提供額外層面的技術協助，此模式對業主亦有相當的吸引力。項目管理承包負責策劃、安排和組織整個工程項目及實際進行施工的承包。從業主的角度看，此模式的缺點在于其直接與多個承包商簽約并承擔時間和成本的風險。
值得注意的是現在還沒有關于項目管理承包的標準合約。這意味著如果采用此模式，需要對標準建筑合約進行大幅度的修改，或準備專用合同。在Great Eastern Hotel Company Limited v John Liang constructionLimited 一案中，法院對這樣的一份合約進行了詳細的研究。Great Eastern Hotel Company Limited就位于倫敦利物浦車站傍的Great Eastern Hotel的裝修和擴建工程發包了一份項目管理承包合約。在建筑過程中不幸多番遇上困難，導致成本大大超支。最終費用約為原來預算的2倍，并且延誤了差不多1年的時間。該案考慮了項目管理承包人對延誤和超支的責任。
項目管理承包人認為他們無須承擔責任，而業主則持相反意見，認為項目管理承包人承擔絕對的無條件的義務從而確保正常及連續不斷的工程進度以及按期竣工。乍一看來，業主的意見似乎有點偏激，但在與項目管理承包有關的少數案例中的John Mowlem & Co v Eagle Starand Others案中，類似的論點曾經獲得勝訴。法官對雙方的論點均拒絕接受，指出項目管理承包人的責任僅限于使用合理的技能和審慎及應盡的努力，行使有關合約所賦予的權力。在明確了應適用于項目管理承包人的行為標準的一般原則后，法官將這一標準運用于Great Eastern Hotel Company Limited v John Liang constructionLimited案。業主對項目管理承包人提出多項投訴，我們強調以下兩點：臨時性屋頂設計所采納的方法而導致的延誤以及對工作范圍的不當劃分。
專業工程承包商對臨時性屋頂的設計采取順序進行的方式。項目管理承包人被指責沒有及早發現此方式會不可避免地導致屋頂架設的延誤。這被視為違反其管理、策劃和協調專業承包商工作的責任。他們被判定就此承擔所導致損害的賠償責任。值得注意的是合約沒有關于違約金的條款，因此，項目管理承包人須賠償業主的全部損失。
就工作內容的劃分而言，法官認為雖然專門行業工程合約的風險應由業主承擔，但項目管理承包人亦不能免除責任。項目管理承包人有責任選擇行業承包商、設定其工作范圍和行使賦予項目管理承包人的控制權，進而將業主的風險減至最低程度。例如，倘若在行業承包合約的磋商過程中，項目管理承包人沒有設定一個可以保護業主的機制或選用一個不適當的行業承包商，這將使項目管理承包人更容易被指責違反項目管理承包責任。
從Great Eastern Hotel Company Limited v John Liang constructionLimited一案的裁決中可以暫定出幾個結論。首先，對項目管理承包人來說，項目管理承包涉及的風險比在此之前預期的要高。在項目管理承包合同的談判過程中，項目管理承包人應小心審慎，認清其責任范圍，并在適當的情況下制訂限制其責任的條款。其次，項目管理承包人必須使用為其所提供的工具，采取主動，處理一切預期可能發生的問題。它本身遇到的障礙必須及時通知業主。第三，對于各專門行業工程的工作范圍，即便最初是由其他方開始談判的，項目管理承包人應仔細地審閱，并提出意見。最后，提交報告是項目管理承包人職責中的關鍵部分，必須審慎并細心地完成。
作者：黃大彰 英國路偉律師事務所
《國際工程與勞務》 2005年11期
《國際工程與勞務》（月刊）簡介：
《國際工程與勞務》創刊于1988年，由中華人民共和國商務部主管，中國對外承包工程商會主辦。
本刊以宣傳中國對外承包工程和勞務合作事業方針政策，傳播國際工程承包先進管理、技術和前沿市場信息，提高企業國際競爭力為已任。以中國駐外經商機構、國外駐華使館、國外企業駐華機構、國際經濟組織、國內外大承包商為資源依托。
