一.項目及項目管理
1.什么是項目
要討論項目管理，就必須首先理解項目這個概念。項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。項目一般要涉及一些人員，由這些人員完成一些相互關(guān)聯(lián)的活動，項目發(fā)起人通常希望能夠在最有效地利用資源的基礎(chǔ)上，及時、高效地完成項目任務。
2.什么是項目管理
項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。”這一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)項目管理中各參與人的重要性。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望。
二.項目管理的歷史及發(fā)展
1.歷史事件
現(xiàn)代項目管理通常被認為開始于20世紀40年代，比較典型的案例是美國軍方研制原子彈的曼哈頓計劃。但直到80年代，項目管理主要還限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。我國和世界其他各國歷史上都有許多成功的項目管理范例。項目管理的實踐可以追溯到古代的一些主要基礎(chǔ)設(shè)施如埃及金字塔、運河、大橋、歐洲的古教堂、道路、城堡等的建設(shè)之中。對于項目管理的出現(xiàn)，有說服力的其他一些特別事件有：
■1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務圖表，用于日常工作安排.
■1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應用與設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。
■1958年，在北極星導彈設(shè)計中，應用計劃評審技術(shù)（PERT），將項目任務之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了2年。
60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡計劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。
2.職業(yè)發(fā)展
進入20世紀70年代，各類項目日益復雜、建設(shè)規(guī)模日趨龐大，項目外部環(huán)境變化頻繁，項目管理的應用也從傳統(tǒng)的軍事、航天逐漸拓廣到建筑、石化、電力、水利等各個行業(yè)，項目管理成為政府和大企業(yè)日常管理的重要工具。同時，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代項目管理的知識體系和職業(yè)逐漸成型。
■項目管理是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的綜合性管理科學分支，
■1965年第一個專業(yè)性國際項目管理組織IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）在瑞士洛桑成立。
■1969年，美國成立項目管理學會PMI（ProjectManagementInstitute）。
■1976年，PMI在蒙特利爾會議開始制定項目管理的標準，形成項目管理職業(yè)雛形。
■1984年美國項目管理協(xié)會推出項目管理知識體系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的項目管理專業(yè)證書PMP（projectmanagementprofessionalcertification）兩項創(chuàng)新。
項目管理因此作為一門學科和專業(yè)化管理職業(yè)在全球得到迅速的推廣和普及。
3.項目管理的應用
實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用常規(guī)的管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業(yè)單位和政府管理機構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了對項目管理的強烈要求。
1）國外市場
世界銀行把每一筆貸款作為一個項目來管理；在美國，DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部門，在項目建設(shè)時不但自己使用項目管理軟件，并規(guī)定參與方也得用項目管理軟件對項目進行管理；摩托羅拉是世界著名的通信設(shè)備和服務供應商，在20世紀90年代就啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃；總部設(shè)在瑞士的國際ABB工程公司，在90多個國家運營，要求公司的大部分工作實行良好的項目管理；英國、德國、加拿大、法國等國家的政府機構(gòu)，其投資的項目都要求使用項目管理軟件進行管理。
■自1983年以來，美國政府投資的所有項目，不論軍用還是民用，都要求用項目管理軟件進行管理。其效果十分明顯，為國家節(jié)省了大量的財富及資源。在國外，項目管理軟件已擁有一個非常成熟的市場。
■業(yè)界排名第一的primavera公司業(yè)績：
■所應用管理的項目總值超過4萬億美元
■第25位PC軟件公司(2001軟件排行榜前100位)
■全球85個國家均有授權(quán)經(jīng)銷商
■超過35萬用戶
■典型用戶：
Boeing，Chevron，ExxonMobil,FederalExpress，F(xiàn)ord-Jaguar，GeneralMotors，HoneywellIAC，Intel，LucentTechnologies，Motorola，OntarioHydro，Raytheon，GlaxoSmithKline，WestinHotels&Resorts。
■大客戶：香港機場，倫敦地鐵，舊金山機場，國內(nèi)三峽工程。
2）國內(nèi)市場
隨著我國經(jīng)濟日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈。我國涉外項目的比例也將越來越高，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求項目管理采用國際通用方式，這就使得我們對項目管理的需求更為迫切。
我國在第一個五年計劃時期，就投資建設(shè)了156個重點建設(shè)項目，到2002年預計在各種項目上的投資將以萬億計，其中大型項目投資將達到2000個，幾乎涵蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。
■2002年政府撥3000億元專款用于各類政策性項目
■省、市地方政府捐助至少1000億元的專款
■每年都有2000個新的1億元以上的大項目
■我國每年從世界銀行獲得約30億美元的貸款
■亞洲銀行貸款、國際經(jīng)濟援助、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元
■此外還有許多項目要通過國際招標、采購、咨詢等方式來運作
伴隨著改革開放、申請并最終加入WTO，中國經(jīng)濟在高速增長中日益深刻地融入全球市場，在國際化大背景下，國內(nèi)大中型項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往。
現(xiàn)代化、國際化的項目建設(shè)必須用科學的方法進行管理，現(xiàn)在我國已經(jīng)開始實行政府采購制度、招投標制度、項目監(jiān)理制度、政府審批制度等等都是國家加大監(jiān)管力度、杜絕暗箱操作、確保項目建設(shè)質(zhì)量的具體措施。現(xiàn)在，傳統(tǒng)大型企業(yè)（導入案例中的汽車制造企業(yè)）、高新技術(shù)企業(yè)（如IT企業(yè)）、政府機關(guān)、社會團體都開始把項目管理模式作為解決問題一個重要的工具和方法，項目管理的人才和應用熱潮已經(jīng)撲面而至。
三.項目管理的知識領(lǐng)域
在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。其中范圍、時間、成本和質(zhì)量是項目管理的四大核心領(lǐng)域。
四.項目管理的五大過程
1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。
3.執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。
4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。
五.項目管理的基本思想和技術(shù)
1.掙值法EVMS
掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。
簡而言之，EVMS的思想可以概括為以下幾個方面：
■所有工作開始之前的預先計劃
■基于技術(shù)目標上的性能衡量
■時間表狀況分析
■按照完成的工作對資金支出的分析(非預定的工作)
■隔離問題：
–在費用時間表參數(shù)內(nèi)的技術(shù)質(zhì)量問題
–不打算替換或更換技術(shù)問題過程中的探測
■預測完成日期和最終費用
■糾正行為
■維持性能測定基線的正常控制
2.蒙托卡羅模擬技術(shù)
蒙托卡羅模擬技術(shù)是項目風險管理——不確定性分析技術(shù)。由于項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項目中，開發(fā)某個子程序到底需要多長時間，一般來說，不能用一個定值（例如20天）描述，但是根據(jù)經(jīng)驗，往往可以給出一個范圍，例如18-23天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都是具有不確定性，如何計算結(jié)果呢。這就是蒙托卡羅模擬技術(shù)所要做的。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：
■描述不確定性風險因素的方法
■如何建立項目模型
■抽樣技術(shù)
■數(shù)據(jù)分析技術(shù)
■敏感性分析等
3.項目進展評價技術(shù)
由于項目中有許多任務組成，在項目進行到一定階段后就會發(fā)現(xiàn)，有些任務工期縮短了，有些加長了；有些任務超出了預算，有些低于預算。如何從整體上評價進展呢？這就是本技術(shù)中要討論的問題。本技術(shù)中的主要內(nèi)容包括：
■流逝時間評價法
■工期評價法
■工時評價法
4.網(wǎng)絡計劃技術(shù)（PERT、CPM）
網(wǎng)絡計劃是以網(wǎng)絡圖為基礎(chǔ)的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關(guān)系，使一項計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎(chǔ)。同時，從數(shù)學的高度運用最優(yōu)化原理，去揭示整個計劃的關(guān)鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學根據(jù)地對未來做出預測，使得計劃自始自終在人們的監(jiān)督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。
網(wǎng)絡計劃的基本形式是CPM（關(guān)鍵線路法）與PERT（概率網(wǎng)絡評審技術(shù)）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。兩者在初級發(fā)展階段的主要區(qū)別是：
■CPM假設(shè)每項活動的作業(yè)時間是確定值，而PERT中作業(yè)時間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。
■CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在于費用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項目，重點在于時間控制。
■到后來兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用，以求得時間和費用的最佳控制。
關(guān)鍵路徑法是項目時間管理中的技術(shù)，簡稱CPM。它是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然后在任務間建立相關(guān)性，形成一個“網(wǎng)絡”，通過網(wǎng)絡計算，找到最長的路徑（主要矛盾），再進行優(yōu)化。本技術(shù)的主要內(nèi)容有：
■項目目標確定與時間、成本、資源的綜合權(quán)衡
■工作分解結(jié)構(gòu)建立
■工期估算影響因素
■正向計算
■反向計算
■時差計算等
5.WBS，OBS，CBS，PBS分解技術(shù)
WBS是項目范圍管理中的技術(shù)，它是確定項目范圍的一種主要技術(shù)，也是進行成本、資源的估算的基礎(chǔ)。本技術(shù)的主要內(nèi)容包括：
■分解原則
■工作分解結(jié)構(gòu)
■組織分解結(jié)構(gòu)
■成本分解結(jié)構(gòu)
■產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)
6.項目管理可視化技術(shù)
項目管理的不可見屬性，為項目團隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術(shù)將介紹，如何把項目的進度、成本、風險、質(zhì)量可視化的方法。
