目前我國石油地面建設工程設計項目管理正處于從國內向國際、從傳統向現代轉型的初始階段，與國際大型工程公司的先進管理模式和運作方式相比，還存在著相當大的差距。要實現工程設計管理現代化，必須認真學習和借鑒國際大型工程公司的先進管理經驗，結合自身的實際，制定具體的措施，并在實踐中不斷總結提高。
一、確立現代工程設計管理模式
目前我國的石油工程設計項目管理，基本上仍沿用傳統的組織與管理方式，管理主體不落實，造成管理水平和效率難以提高。借鑒國外先進經驗，工程設計項目管理宜采用以團隊組織形式、矩陣式結構為特征的現代項目管理模式。現代項目管理模式源于有機銜接縱向與橫向的思路，適應項目具有的特性，便于對活動進行全過程管理。工程設計項目管理采用團隊組織形式，能發揮團隊所具有的靈活性和平衡性，有效地避免傳統項目管理組織模式帶來的縱向缺乏柔性和變化、橫向難以達成協調和溝通、總體上無法落實主要責任載體的種種弊端，為最優化完成項目目標提供根本保障。
二、有效推行項目經理負責制
項目經理負責制是目前國際工程公司普遍采用的項目管理制度，項目經理對項目管理的目標受業主合同的約束，還受公司主管的監督和控制。項目經理對項目的日常管理、特別是對項目人員的調配、資金的管理方面有很大的自主權。堅持以項目經理為核心，明確項目管理的責任主體，有利于實現工程設計項目管理責、權、利的高度統一，通過項目管理來對進度、成本、質量進行全面控制。
三、強化工程設計項目管理理念
惟有當工程項目設計人員樹立起“以滿足業主需求為準則，以追求工程建設最優為宗旨，以實現整體效益最大化為目標”的工作理念，石油工程公司才能取得工程設計項目管理的成功。為強化工程設計項目管理理念，具體應做好以下幾方面工作。將招標文件、工程原始資料和業主的需求變化作為工程設計管理的根本依據，將向業主提供優質服務作為工程設計管理的惟一目標。充分認識工程設計工作的動態性和不確定性，健全工程設計管理系統的功能，使之能適應客觀條件和業主需求的變化，實現業主期望。項目人員要充分利用自己的才智，為業主提出可供篩選的多個方案和富有建設性的意見或建議。要堅持采用先進適用技術，不懈追求工程設計的精益求精，實現技術與效益的最佳結合。將主動的應變意識、靈敏的開放思維、快捷的反應能力和勇于承擔挑戰的信念，貫穿于工程設計項目管理的全過程。
四、強化整體意識，加快技術、管理的系統整合與創新
國內外工程設計水平的根本差距不在專業人員的技術水平，而在于專業人員技術水平與工程項目管理的親合度。例如，國內石油工程設計管理由于忽視工程項目原始資料、專業接口文件和設計成果的共享、溝通與交流，導致工程設計的水平和質量難以有大的突破；在設計過程中，將主導專業所提資料作為工程設計工作開展的惟一前提，以致多數專業無法了解和掌握工程項目的整體，不能深入領會業主的意圖，造成同類工程設計水平因人而異，同一項目專業間設計水準差別較大；工程設計文件不夠嚴謹、規范，重定性輕定量，重經驗輕理論，重個人意志輕集體智慧等。因此，要縮小差距，根本措施是進行技術、管理的系統整合，運用現代信息技術手段，在計劃、組織、決策、協調、控制等方面進行管理創新。
五、創造條件，創建全能型工程公司
在國際上具有較強競爭能力的工程公司，可以為業主按“交鑰匙”方式，從項目策劃、工程設計、設備材料采辦、項目施工管理、試車、人員培訓等進行總承包，也可以為其中的一項或多項工作進行服務。創建全能型工程公司是國內石油設計單位的改革方向，是設計單位多元化經營的需要，也是設計單位發揮自身優勢，拓寬在工程建設中的服務領域，不斷發展壯大的需要。但是，創建以設計為主體的工程公司，不能簡單地換牌子，更不能靠行政命令把設計、施工捆綁在一起。國外的經驗已經告訴我們，將設計、施工組建為一個集團，既不利于開展施工招投標制，也不利于形成設計和施工相互制約、相互監督的機制。
