（旁白1）項目初期，該項目經(jīng)理斗志昂揚，但是作為初次擔(dān)此重任，不免心底有些發(fā)虛，不得不用一些理論來裝扮自己的合法地位。以下文字選自該項目經(jīng)理一篇論述項目管理的文章：
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365交通站365jt.com在世行、亞行舉辦的項目中，招標(biāo)前的資格預(yù)審，要求承包商提交的資審材料不僅要報業(yè)績和財務(wù)狀況文件，而且必須提供將承擔(dān)該項目實施的項目經(jīng)理的資料。也就是說，業(yè)主將從以上三個方面來評價承包商承擔(dān)項目的能力。由此看出，國際上對人（項目經(jīng)理）的因素是多么重視。
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365交通站365jt.com實際上，項目經(jīng)理也確實是項目成功的最關(guān)鍵因素之一。首先，他是項目各種需求的集中交匯點，業(yè)主對項目建設(shè)的訴求，工程公司對利潤的追求，社會和分承包方的需求都要通過項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn)。其次，他是項目建設(shè)面貌的體現(xiàn)者，國家的有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)，工程公司各種規(guī)章制度，都要通過項目管理來實現(xiàn)。
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365交通站365jt.com當(dāng)然，項目的成功依賴于工程公司的整體水平和項目組成員的整體素質(zhì)，項目經(jīng)理不可能脫離公司的客觀環(huán)境與條件創(chuàng)造出意外的奇跡。但卻可以而且應(yīng)該通過自己出色的工作充分利用可利用的資源，調(diào)動各方面的積極性最好地完成項目的合同任務(wù)。項目經(jīng)理的工作對于項目的成功與效果起著關(guān)鍵的作用，具體表現(xiàn)在以下五個方面：
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365交通站365jt.com1、 合同履約的負(fù)責(zé)人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則。項目經(jīng)理是工程公司在合同項目上的全權(quán)委托代理人，代表工程公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負(fù)主要責(zé)任。
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365交通站365jt.com2、 項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標(biāo)、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標(biāo)、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
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365交通站365jt.com3、 項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
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365交通站365jt.com4、 項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
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365交通站365jt.com5、 項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標(biāo)。項目經(jīng)理要運用先進的項目管理TRANBBS技術(shù)對項目的進度、質(zhì)量、費用進行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
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365交通站365jt.com總之，項目經(jīng)理是工程公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托代理人。對外代表工程公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。項目經(jīng)理在工程項目上的作用無疑是十分重要的。
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365交通站365jt.com（旁白2）項目執(zhí)行過程中，該項目經(jīng)理焦頭爛額，深感心力憔悴，在剛剛搞定項目內(nèi)部組織之后，又與公司總部的管理人員發(fā)生管理觀念上的沖突。以下文字選自與總部人員討論會記錄：
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